En juin 2024, nous publiions un premier bilan du dialogue social à la Ville de Nancy : « pas plus de dialogue que de social ». Il s’agissait d’un premier bilan inquiétant, engagé dans un cycle « perdant-perdant » et nous nous étions engagés à y revenir lorsque d’autres données sociales chiffrées seraient à notre disposition, et à formuler des propositions afin d’améliorer la situation.

Nous étions en particulier dans l’attente de la présentation et la publication des rapports sociaux uniques (RSU) élaborés en 2024 au titre de l’année 2023 et en 2023 au titre de l’année 2022. Rappelons que le RSU, qui compile de nombreuses données relatives aux politiques de ressources humaines, doit être établi tous les ans par les collectivités.

Aujourd’hui, ces rapports ne sont toujours pas rendus publics.

Et ce bien que le décret 2020-1493 du 30 novembre 2020 impose, d’une part, la présentation du RSU au Comité social territorial (instance de dialogue social) et à l’assemblée délibérante, et d’autre part, sa publication au grand public.

Et ce bien que nous les ayons demandés directement à l’administration en 2024.

Cette absence de réponse, qui contrevient aux obligations de la Ville de Nancy et de la Métropole du Grand Nancy, et qui témoigne de la plus grande opacité de ces collectivités, nous a d’ailleurs contraint une nouvelle fois à saisir la Commission d’Accès aux documents administratifs.

Malgré cette situation, nous tenons notre engagement d’aller de l’avant en proposant des mesures simples, efficaces, de bon sens, car la gestion des ressources humaines doit être prudente et raisonnable, respectueuse des agents et comptable des deniers publics.

Alors que les agents publics sont inquiets de la situation nationale et le manifestent haut et fort, quand on peut agir au local, il est de notre devoir de le faire. Le maire a les leviers d’un dialogue social constructif et d’une organisation du travail respectueuse des agents. Ne pas les saisir relève de sa seule responsabilité. C’est ce que nous dénonçons et nos propositions sont faites pour y remédier.

Tout en ayant conscience que ces réflexions sont faites dans un contexte financier fortement dégradé, où les charges de personnel, non maitrisées, sont en forte hausse. D’ailleurs, dans son rapport d’observation de 2024, la Chambre Régionale des comptes Grand Est note que : « les charges de personnel, relativement stables jusqu’en 2019, passent de 59,1 M€ en 2021 à 73,8 M€ en 2023, soit près de 57 % de l’ensemble des charges de gestion. Cette augmentation résulte principalement du transfert de l’activité petite enfance du CCAS à la commune le 1er juillet 2022 et des charges de personnels afférentes, de la revalorisation de la valeur du point d’indice (d’abord de 3,5 % à compter du 1er juillet 2022 puis de 1,5 % à compter du 1er juillet 2023) ainsi que de nouveaux recrutements ». C’est dans un contexte global de dégradation des comptes publics que s’inscrivent nos réflexions sur la gestion des ressources humaines de la Ville de Nancy.

C’est au regard de ces éléments que nous présentons 5 propositions :

1.                  reconstruire un service RH et créer le cadre d’une mutualisation respectueuse et efficace ;

2.                  recréer les conditions d’un encadrement stable et capable de donner un cap, et mettre fin au turn over, symptôme de mal-être et source de démobilisation ;

3.                  partager un calendrier clair et une méthode transparente pour une gestion dynamique des primes ;

4.                  consolider le service médecine du travail et lancer un audit organisationnel en psychologie du travail ;

5.                  reprendre le dialogue social.

Proposition 1 : pour une reconstruction du service RH et une mutualisation respectueuse et efficace

La Direction des Ressources Humaines est rarement sous les feux de la rampe. Elle est le service « ressource » par excellence, celui permet aux autres services de recruter et gérer les collaborateurs pour que tout fonctionne.

Le service dont on n’entend que peu parler, mais celui qui fait tourner toute la « maison ». Comment la direction des ressources humaines est-elle aujourd’hui structurée ? Cette question peut sembler éloignée des préoccupations quotidiennes des Nancéiens. C’est pourtant un maillon clé des services qui leur sont rendus, et le mauvais traitement dont elle est victime est symptomatique de la faible considération pour les agents et le peu d’exigence en matière de qualité de service public.

Le rôle crucial des ressources humaines, et pourquoi il faut en prendre soin

Toutes les missions d’une collectivité territoriale consistent en la production de services aux usagers : l’état civil, les crèches, le périscolaire et la restauration scolaire, les musées, l’entretien et les travaux de tous les bâtiments municipaux, la sécurité, le stationnement, l’urbanisme…. ne fonctionnent que parce que des agents assument quotidiennement ces missions. Ils sont près de 2 000 agents à la Ville de Nancy et plus de 1 300 à la Métropole.

Si la gestion du quotidien relève des services auxquels sont rattachés les agents, rappelons que les raisons d’être de la direction des ressources humaines sont de :

• garantir aux agents le respect de leurs droits, de leurs conditions de travail et leur juste rémunération ;
• garantir aux usagers que les agents en charge du service publics disposeront des compétences requises, en réalisant les recrutements permettant de disposer des compétences requises ;
• garantir aux contribuables la bonne gestion du temps de travail et des payes.

La gestion des ressources humaines, a fortiori dans une grande collectivité, requiert la fixation de règles claires et transparentes et la vérification de leur bonne application pour le bien de tous, l’équité de traitement et le juste usage de l’argent public.

Dans son rapport d’observation de 2024, la Chambre Régionale des comptes Grand Est rappelle que :

« Un plan d’administration a été adopté en 2021 et une nouvelle organisation des services a été mise en place. Des services communs avec la Métropole du Grand Nancy ont par ailleurs été créés en 2022 et 2023. Ils concernent notamment la direction générale, la gestion des ressources humaines et les finances. La Chambre invite la commune à dresser dès 2024 un premier bilan de ces évolutions ».

Nous avons observé les impacts de cette réorganisation en gestion des ressources humaines, les résultats ne sont pas brillants…

La « mutualisation » des services RH de la Ville et de la Métropole : tous les inconvénients sans aucun de ses avantages !

Une mutualisation sert à optimiser le fonctionnement d’un service et à faire des économies d’échelle. Elle exige sur une fonction aussi essentielle que celle des ressources humaines (dont aucune des missions ne peut et ne doit être sacrifiée) de la rigueur et de la méthode, a fortiori quand on parle d’une dépense de plus de 152 millions d’euros par an pour la Ville et la Métropole.

Les services des directions des ressources de la Ville et de la Métropole ont, sur le papier, été mutualisés en septembre 2022. La gestion des ressources humaines pour les deux collectivités n’est ainsi plus portée que par la Métropole aujourd’hui.

Dans les faits, une mutualisation ne présente d’intérêt en termes d’organisation et n’est source d’économie, que quand un certain nombre de conditions sont réunies. À défaut, il est plus probable que la mutualisation annoncée coûte cher.

La mutualisation affichée à la Ville et à la Métropole n’a satisfait à aucune des conditions nécessaires pour espérer faire des économies sur les coûts de gestion des ressources humaines.

En effet, les procédures, calendriers, règles de fonctionnement des deux directions préexistantes (Ville/Métropole) n’ont à aucun moment été rapprochées et harmonisées. Les règles pour des métiers identiques ne sont pas équivalentes entre les deux collectivités. Par suite, chaque agent de la direction des ressources humaines ne peut que rester spécialisé sur les règles qui s’appliquent aux agents de la collectivité qu’il gère. Il n’y a donc aucune polyvalence possible entre les deux directions des ressources humaines supposées aujourd’hui mutualisées ;

Ensuite, compte tenu du volume très important d’informations à traiter, l’absence de procédures communes peut s’avérer très coûteuse (surtout en l’absence de contrôle du processus de paye) et inéquitable pour les agents (des positions différentes peuvent être tenues pour des agents pourtant placés dans la même situation)

Enfin, les équipes n’ont pas été accompagnées dans ce changement majeur. Sans satisfaire aux préalables à la mutualisation, se contenter de fusionner deux services concourt plus au risque de désorganiser l’ensemble qu’à rationnaliser.

En conclusion, les préalables à un avantage à mutualiser n’ont pas été posés ni mis en œuvre, et le service mutualisé en charge des ressources humaines est aujourd’hui déstructuré.

Une vraie mutualisation reste aujourd’hui à faire, mais prendra du temps puisqu’il faut même reconstruire sur des bases détruites.

Proposition 2 : pour la stabilité de l’encadrement, indispensable pour fixer et tenir un cap

Si les élus en charge des ressources humaines et du dialogue social ne font que passer au gré des élections (et dont le départ peut parfois être un soulagement pour les agents), l’administration est marquée par sa stabilité et sa continuité. Du moins, en principe…

Depuis 2020, trois personnes se sont déjà succédé sur le poste de directeur des ressources humaines, et le recrutement d’un nouveau est en cours. Il est d’ailleurs intéressant de lire dans l’offre d’emploi publiée que parmi les missions principales du poste figure « la mise en œuvre de la mutualisation des équipes ville et métropole », alors que celle-ci est censée être achevée !

En 5 ans, quatre directeurs des ressources humaines ! Presque autant que le nombre de directeur des finances d’ailleurs !

Comment garantir dans un tel contexte le bon management des équipes de la direction des ressources humaines qui œuvrent pour l’ensemble des agents ?

Comment mettre en œuvre une mutualisation sans avoir un pilote disposant des connaissances techniques indispensables de la fonction  ?

Comment la stratégie des ressources humaines peut-elle être pensée, organisée et suivie ?

Comment expliquer que sur une fonction stratégique essentielle une pérennité ne puisse être garantie ?

Dès lors, les grands changements (comme la mutualisation) et les chantiers qui devaient être conduits sont sacrifiés.

Il devient urgent d’offrir un encadrement stable à la direction des ressources humaines. Cette proposition vaut aussi pour de nombreux poste de direction ou d’encadrement intermédiaires.

Jamais le turn over n’a été aussi fort, symptôme du mal-être social, sans parler des difficultés à recruter.

La fonction de gestion des ressources humaines, au-delà de ses missions régaliennes, doit être un lien permanent avec les directions, les services et les agents. C’est la cheville ouvrière de l’accompagnement du changement sans lequel les agents se retrouvent en situation de perte de sens et de motivation. C’est malheureusement ce qu’on observe…

Proposition 3 : pour un calendrier clair et une méthode transparente pour une gestion dynamique des primes

Sans une direction des ressources humaines stable et structurée, impossible de conduire de grand projet. La révision des primes aurait dû avoir lieu en 2021 (comme le prévoyait une délibération de 2018). Elle n’a toujours pas été effectuée ! 3 ans de retard donc, au détriment des agents.

Dans la fonction publique, le faible niveau de rémunération « de base » rend nécessaire la mise en place de primes, indispensables pour pouvoir recruter et pour fidéliser ses agents. Ainsi, à défaut de prime, un cadre, lauréat d’un concours, titulaire en général d’un bac+5 aurait une rémunération brute de 1 944€. Insoutenable face au privé.

En 2024, un cabinet extérieur a été mandaté pour effectuer ce travail de fond sur les primes qui exige pourtant de connaître parfaitement les collectivités concernées et tous les postes qui les composent !

De juin 2024 à janvier 2025. Huit mois de « travail » désincarné par un cabinet grassement rémunéré.

Alors que tout le travail de diagnostic a déjà été fait en 2017-2018 à la ville et son CCAS. N’eut-il pas été judicieux d’actualiser ces études puisque le travail d’analyse préexistait ?

Nous estimons que le travail sur le régime indemnitaire doit être réalisé en interne par des encadrants qui connaissent leurs services, leurs agents et les besoins pour les usagers.

Quoiqu’il en soit, le nouveau régime indemnitaire, arrêté à l’issue du « travail » de ce cabinet extérieur, vient d’être soumis au Comité social territorial le 17 mars afin d’être présenté au Conseil municipal du 31 mars 2025.

Cette présentation n’a manifestement pas satisfait les agents puisque trois organisations syndicales (sur 5) «contest[ent] la répartition de l’enveloppe de 1,2 million accordée ». Elles ont en conséquence déposé un préavis de grève motivé par « le choix [qui est fait] de privilégier les plus hauts salaires (…) et [qu’il soit laissé place dans le nouveau dispositif de primes] à la négociation individuelle, à l’arbitraire et à l’opacité ». Désaccord marqué également à la métropole où la CGT métropole a également déposé un préavis de grève.

La facture pour le contribuable de la révision des primes des agents sera donc de 1,2 million d’euros, lesquels s’ajoutent aux frais de personnel actuels, sans pour autant que le climat social soit apaisé faute d’avoir utilisé une méthode adéquate. Tout ça pour ça !

Proposition 4 : consolider le service médecine du travail et lancer un audit organisationnel des risques psycho-sociaux

Un service de médecine du travail efficace permet de protéger la santé des agents, prévenir les maladies professionnelles et améliorer le bien-être au travail. Là encore, depuis 2020, avec le départ du médecin du travail, c’est l’instabilité qui caractérise ce service alors même que la médecine du travail – souvent dernier recours en cas de difficultés – doit être un point de repères.

Nous en sommes là aussi a minima au 3ème médecin du travail depuis le début du mandat…

Les indicateurs à notre disposition (à date) sont la preuve d’un réel mal-être au travail, contre lequel rien n’est mis en place :

• augmentation de 96% du nombre de fonctionnaires absents pour raison de santé de 2019 à 2022 ;
• augmentation de 68% du nombre de journées d’absence de 2019 à 2022 ;
• augmentation de 120% des visites médicales à la demande de l’agent auprès du médecin du travail.

Ne pouvant nous résigner à cette situation, nous demandons la réalisation d’un audit, permettant d’analyser les conditions de travail et leur impact psychologique sur les agents afin de proposer des solutions pour améliorer le bien-être et prévenir les risques psychosociaux.

L’objectif est de :

• redonner un espace de dialogue et d’écoute aux agents qui manquent cruellement aujourd’hui ;
• mieux comprendre les problématiques qu’ils rencontrent ;
• prévenir les troubles psychologiques liés au travail ;
• optimiser l’organisation et notamment la chaine managériale pour redonner un environnement sain de travail.
• Cet audit serait la première étape d’un processus visant à améliorer la qualité de vie au travail.

Il doit être mené de concert avec la stabilisation d’un médecin du travail. Un suivi cohérent et personnalisé, par un spécialiste connaissant les spécificités de la collectivité est indispensable pour intervenir de manière pro-active dans la prévention des problèmes de santé. Un médecin stable établit une relation de confiance avec les agents, ce qui est crucial pour gérer efficacement les risques psychosociaux.

Proposition 5 : reprendre le dialogue social

Le dialogue social permet à une collectivité d’échanger avec les organisations syndicales pour entendre les problématiques rencontrées par les agents, et de répondre à certains besoins sociaux soulevés.

Le dialogue social se construit et s’épanouit grâce à la confiance qui se crée entre les partenaires. Pourtant dans ce domaine non plus la stabilité des équipes n’est pas de mise. En 5 ans, trois personnes se seront succédé sur le poste de chef de service des relations sociales à la Direction des Ressources Humaines, le dernier recrutement étant en cours.

Force est de constater que les organisations syndicales ont fait savoir, depuis plusieurs années qu’elles n’étaient pas entendues et que leurs demandes ne recevaient même pas de réponse !

La fin d’année 2023 a atteint, à cet égard, un paroxysme contraignant les organisations syndicales à arracher l’attention des élus en début de plusieurs conseils (municipaux et métropolitains). Du jamais vu !

Les organisations syndicales ont dû aller jusqu’à déposer un préavis de grève juste avant le défilé de la Saint Nicolas 2023 pour enfin être entendues. L’épisode du centre technique municipal fracturé par la collectivité pour extraire les chars et les déplacer est non seulement inédit mais totalement ubuesque.

Cette crise du dialogue social s’est soldée par l’attribution aux agents d’une prime « pansement » ponctuelle et des chèques restaurants arrachés à grand renfort d’argent public en attendant le travail de fond sur les primes…. attendu depuis quatre ans.

Et que dire des montants tronqués de la prime pouvoir d’achat qui n’a pas été attribuée à Nancy au niveau maximum comme elle l’a pourtant été pour tous les fonctionnaires d’État. Cette prime, qui ne pouvait être versée qu’une fois, était destinée à compensée le niveau d’inflation subi par les agents. Cette mesure sociale n’a pas été mise œuvre à plein à Nancy puisque les montant votés ont été tronqués, ce dont on peut s’étonner, surtout pour les plus faibles salaires.

Ni dialogue, ni social donc !

Il est donc urgent de reconstruire méthodiquement et en confiance un dialogue social digne de ce nom.

Conclusion

En conclusion, force est de constater qu’à la Métropole du Grand Nancy, à la Ville de Nancy et son CCAS, faute de pilotage, la gestion des ressources humaines est un concept, pas une réalité.

Le dialogue social est pour le moins insatisfaisant, et les coûts subis faute d’un travail de fond sur les primes (qui aurait dû être conduit en 2021) coûtent cher aux agents et au contribuable local.

A cet égard, il est intéressant de comparer les recettes de fiscalité supplémentaire découlant de l’augmentation des taxes foncières en 2024 (1,4 million d’euros) et les sommes inscrites en catastrophe au budget de la Ville de Nancy pour des frais de personnel fin 2024 (1,3 million d’euros). Étrange concordance des chiffres…

Assurément, les promesses électorales de 2020 n’ont pas plus été tenues pour les agents que pour les contribuables.

 

Crédits photo en-tête : Alexandre Marchi pour L’Est Républicain